CASO PRÁCTICO TOMA DE DECISIÓN

El ingeniero Alfredo Pérez ha dirigido la empresa “productos alimenticios, S.A.” desde su fundación en 1990. La empresa se dedica a la fabricación de pastas, galletas, harinas y aceite comestible, y se inicio con un capital de 3 millones de pesos, el cual actualmente asciende a 78 millones. Las ventas del ultimo año fueron de 19 millones de pesos y la utilidad de 5 millones. La fabrica inicio con 26 obreros y 6 empleados que hacían labores administrativas y de ventas y en la actualidad cuenta con 122 obreros y 24 empleados.
Al inicio de sus operaciones la empresa estaba organizada de la siguiente manera:Gerente general: Ing. Alfredo Pérez, Contador: C.P. Jaime Herrera, Gerente de planta: Ing. Arturo Sandoval, Jefe de Ventas: Sr. Rodrigo Castro.
Desde el principio al Ingeniero Pérez le gustaba tomar decisiones en todas la áreas y supervisar directamente el buen funcionamiento de la fabrica. Durante los primeros 14 años la empresa fabricaba productos de buena calidad a bajos costos, lo que le permitía obtener una buena posición en el mercado, magnificas utilidades, crecimiento continuo.
En la actualidad las personas mencionadas continúan en sus funciones y por su puesto se ha incrementado sus sueldos pero también sus responsabilidades. Desde hace tiempo fue necesario contratar a 2 empleados mas que se hicieran cargo de otras funciones como son:Gerente de capital humano; Lic. Luis Prieto y Jefa de créditos y cobranzas; Lic. Margarita Mejía.
Últimamente la empresa no ha funcionado bien, han descendido las ventas existen gran número de rechazos, continua rotación de personal y perdidas de materiales.
d) Todos los gerentes opinan que existe retraso en la toma de decisiones y falta de autonomía, ya que todas las decisiones se deben consultar con el Ing. Pérez y o el contador Herrera.
e) El ingeniero Sandoval informa que en su ausencia los obreros y supervisores descuidan la producción además de que existen perdidas de las herramientas que muchas veces los supervisores no lo obedecen argumentando que el contador Herrera les giro instrucciones contrarias. Por esta situaciones el ingeniero Sandoval esta apunto de renunciar.
f) El licenciado Prieto cree que la situación de la empresa se debe a que el personal es mañoso y flojo y que los gerentes no afrontan las situaciones que les competen, lo que originan que el tenga que tratar con los obreros y administrativos para resolver los asuntos.
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA 
Los problemas detectados en la empresa son los siguientes: 
• Falta de autonomía en toma de decisiones 
• El personal tiene falta de motivación 
• Los lideran a base de poder 
• Falta de autoridad 

ANÁLISIS DEL PROBLEMA 
Tras analizar las informaciones del problema en la empresa se ha llegado a la conclusión que está atravesando una serie de problemas que dificultan el crecimiento e innovación. 
Se puede decir lo siguiente: 
• Rotación del personal en cifras muy altas.
• Ventas bajas.
• Altos costos. 
• Baja productividad.
• Perdida de materiales.
• Rechazo. 
Todos estos factores carcomen a la empresa por lo cual debe hacerse la gestión de toma de decisiones. 
Los resultados se obtuvieron en una entrevista de diferentes gerentes se puede notar que los problemas se deben a la carencia de capacidad de toma de decisiones incluyendo la falta de control del personal y la producción. 

EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS 
• Establecer políticas para los empleados de la empresa.
• Premiar los esfuerzos realizados para motivar al personal. 
• Contratar personal productivo.
• Crear grupos de comités para que exista comunicación entre los diferentes departamentos. 
ALTERNATIVAS PROPUESTAS. 
• Crear comités en todos los departamentos para poder aportar ideas que hagan que exista comunicación y aporten ideas para la mejora continua. 
APLICACIÓN DE LA DECISIÓN
• Es de muy alta prioridad que los departamentos tengan comunicación, que interactivo pero cada quien ejerciendo su responsabilidad en el trabajo cada departamento debe de realizar su función en la compañía y dejar que todos realicen sus trabajas sin que interfieran los demás. Crear grupos en cada departamento para que se así se aporten ideas que ayuden a crecer a la compañía y poder aplicarlas así se logra trabajar en equipo, trabajando por tener un excelente calidad en los productos y así generar productividad y ganancias a la empresa. Todos deben de creer en el trabajo que cada individuo ejecuta día a día y debe de comprender que cada actividad tiene un cierto grado de destreza que se tiene que valorar

El ingeniero Pérez se encuentra sumamente preocupado por lo que le ha contratado a usted para que le asesore y le ayude a mejorar la situación de la empresa.De acuerdo a las entrevistas realizadas con los gerentes usted obtuvo la siguiente información:
a) El gerente de ventas opina que estas han disminuido debido a la mala calidad de los productos, los altos costos, retraso en la entregas y precios altos.
b) El gerente de capital humano opina que los altos índices de rotación se originan en los bajos suelos jornadas excesivas y controles exagerados que impone el Ing. Pérez.
c) El contador se queja de que tiene demasiado trabajo, mientras los demás gerentes se la pasan muy bien.

Estos problemas surgen por la intervención del gerente general en las funciones de los encargados en los demás departamentos y operaciones, lo que hace que no funcionen de manera correcta afectando así el precio y la calidad de los productos porque el Sr. Castro no puede tomar decisiones para elaborar técnicas que ayuden a mejorar la calidad y reduzcan el costo de los productos. Las decisiones que se tomen en la empresa tienen que tener un OK del Ing. Pérez y el Sr. Herrera. 
MÁS FACTORES
• Quejas de parte del Sr. Herrera que tiene mucho trabajo y los demás no.
Esto hace que el personal se sienta desmotivado y no cumplan con sus funciones, también se infiere que en lugar de trabajar en equipo el personal trabaja de manera particular.


MI SOLUCIÓN
En mi punto de vista, esta empresa esta pasando por muchos problemas mezclados, y esto se debe a un factor principal, no hay un buen líder que motive a los empleados a hacer las cosas bien, es un líder autoritario que impone y no toma en cuenta a los demás, esto siempre causará muchos problemas, ya que no esto lo hace tomar decisiones no tan acertadas y retrasar el desarrollo de la empresa. Es importante que empiece a escuchar los problemas de cada área, como se dice en la lectura, crear comités donde todos puedan dialogar y sacar conclusiones sobre mejoras en su trabajo, Por otro lado, es importa que evalué a sus empleados, les de capacitación y si es necesario les de mayores intensivos, para que que estos se motiven y realizan las cosas de mejor manera. Es necesario asegurarse  de que todos trabajen y colaboren entre si, para que ningún empleado sienta que esta haciendo mas que los demás,

También, es importante que evalúen mejor a sus proveedores para que hagan productos con mayor calidad y así  volver a atraer a sus clientes, ya que es la base de una empresa, sus clientes son indispensables para que siga funcionando.

Elementos y procedimientos que dificultan la toma de decisión

UNIDAD 4

PRINCIPALES 

• Miedo al fracaso 
• Falta de ideas
• Dejar las cosas para mañana

 

1. Falta de información
2. Información equivocada
3. poseer demasiada información o información redundante.
4. No llegar a tomar la decisión adecuada por falta de información y tendencia al perfeccionismo.
5. Orientarse a la situación problemática pensando que ésta no tendrá solución o dudando de nuestra propia habilidad para resolverla.
6. La existencia de prejuicios o estereotipos que pueden distorsionar las posibles alternativas a considerar y por tanto entorpecen la decisión racional.
7. Las situaciones en que se da "ilusión de control", es decir, la persona tiende a considerar que todas las situaciones están controladas, y por ello no llega a tomar una decisión efectiva.
8. El centrarse en el futuro a corto plazo y no tener en cuenta las posibles consecuencias a largo plazo que la decisión podría tener.
9. La presión de tiempo, otras personas del entorno pueden llegar también a tomar decisiones equivocadas.
10. El atajar las situaciones de manera superficial, sin tratar de reflexionar sobre sus causas y consecuencias.
11. Demorar excesivamente la decisión por miedo a equivocarse.
12. Cambio continuo en los intereses y prioridades, lo cual lleva a no tomar nunca una decisión.
13. Toma de decisiones de manera impulsiva.
14. Considerar sólo una de las distintas alternativas posibles.
15. Actuar ante una decisión no programada como si de una decisión programada se tratase.
16. Resolver las situaciones por intuición o a través de respuestas emocionales.
17. Falta de previsión o creatividad para valorar las posibles consecuencias.

DECISIÓN UNIDAD 4 TAREA 1

¿QUÉ ES?

    Es una respuesta con voluntad con la que se resuelve un  conflicto o se determina el destino de una cosa o situación. Etimológicamente el término proviene del latín “Decisio”. Se decide para emprender un proceso o para finiquitarlo, de cualquier manera, las decisiones siempre tienen que estar presentes en las diferentes organizaciones y circunstancias de la vida cotidiana. Las decisiones permiten que el proceso de elaboración de un producto o servicio se mantenga por un camino que pretende desviar fallos e imperfecciones, destacando cada detalle para garantizar que todo esté todo bajo control. Las decisiones ameritan una supervisión constante del objeto para así tener una noción compleja del resultado y evitar decisiones que dañen la conclusión.

Proceso

• Se pueden identificar principalmente las siguientes etapas en la toma de decisiones luego de un necesario y generoso input de información, para llevar a cabo este proceso:
• Identificar y analizar el problema
• Encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisión para llegar a la solución de este. El problema puede ser actual, o potencial, porque se estima que existirá en el futuro.
• Identificar los criterios de decisión y ponderarlos
• Aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisión, es decir aquellas pautas de las cuales depende la decisión que se tome.
• Definir la prioridad para atender el problema
• La definición de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene para atender y resolver el problema.
• Generar las alternativas de solución
• Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema.  Cuantas más alternativas se tengan va ser mucho más probable encontrar una que resulte satisfactoria. Técnicas tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, la sinéctica, etc son necesarias en esta etapa en la cual es importante la creatividad.
• Evaluar las alternativas
• Se trata de  un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisión, y una con respecto a la otra, asignándoles un valor ponderado.
• Elección de la mejor alternativa
• En este paso se escoge la alternativa que según la evaluación va a obtener mejores resultados para el problema.Existen técnicas (por ejemplo, análisis jerárquico de la decisión) que nos ayudan a valorar múltiples criterios.
• Aplicación de la decisión
• Poner en marcha la decisión tomada para así poder evaluar si la decisión fue o no acertada. La implementación probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia.
• Evaluación de los resultados
• Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se solucionó o no el problema, es decir si la decisión está teniendo el resultado esperado o no. Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es por que debe darse un poco más de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisión no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisión.
• 

fuentes:

https://www.emprendepyme.net/el-proceso-de-toma-de-decisiones.html

http://conceptodefinicion.de/decision/

Logistics terms

1. Logistic-logística
2. backroom-deposito de almacén
3. bins.-cajones
4. batched-apilado
5. bottleneck-cuello de botella
6. buyer-comprador
7. carrier-transportador
8. conteiner-contenedor
9. conveyor-banda transportadora
10. forklift-montacargas
11. goods-mercancia
12. labeling-marcacion
13. lead time-tiempo de entrega
14. lip-tapa
15. customer-usuario
16. delivery-entrega
17. layout-plano de distribuciómn
18. aisle-pasillo de estantería
19. bar code-codigo de barras
20. devices-instrumentos
21. dock-muelle
22. facility-instalación física
23. distribution center-centro de distribucion
24. fence- malla
25. fix location-localización fija
26. fletet-flota de transporte
27. floor positions-posición en el piso
28. flow-flujo
29. point of sale-punto de venta
30. positions-posiciones de almacen
31. receipt-recibo
32. refund-reembolso
33. renting-arrendamiento
34. replenishment-resurtido
35. retail-venta menudeo
36. returnable-devolución retornable
37. schedule-horario
38. section-modulo seccion
39. road-carretera
40. sales  floor-piso de venta
41. seller-vendedor
42. shipping area-area de embarque
43. order-pedido
44. pallet-estiba
45. pallet jack-estibador
46. package-paquete
47. storage-alamcenamiento
48. stock kept unit-código por unidad
49. supplying-suministros
50. transportation-transporte
51. sku-articulo
52. truck-camion
53. wholesale-venta por mayore
54. stock-existencia
55. worehouse(WH)-bodega
56. label-etiqueta
57. box-caja o recipiente
58. average-promedio
59. floor usage- area disponible
60. receip area-area de recibo
61. average cost per unit-costo promedio por unidad
62. appraisal costs-costos de evaluacion
63. average forecots error-pronostico promedio de errores
64. balance-balance
65. benchmarcks measures-medidas de calidad
66. contract labor- mano de obra contratada.
67. contribution margin pricing-precio por margen de distribucion
68. durable goods-mercancías duraderas
69. Global measures
70. logistic system
71. order promising-promesa de orden
72. payback-reembolso
73. profit-ganancia
74. supply chain-cadena de abastecimiento
75. raw material-materia prima
76. procurement lead time- obtención de tiempo de entrega
77. single sourcing- proveedor único
78. supplier-proveedor
79. bill of material-lista de materiales
80. replacement parts-partes de reemplazo
81. semifinished goods-mercancías semi terminadas.
82. serial number-numero de serie
83. setup-organizar
84. avaible inventory-inventario disponible
85. simulation-simulacion
86. begining inventory-inventario inicial
87. ending inventory-inventario final
88. allocation-asignacion de recursos
89. assorting-surtir
90. benchmark-referencia (comparación)
91. dock leveler-nivelador
92. dolies-plataformas moviles
93. double stacking-apilado doble
94. firs in, first out-primero en llegar, primero en salir
95. floor load-capacidad de carga de piso
96. layout drawing-boceto de distribucion
97. lift-ascenso
98. main aisle-pasillo principal
99. order batch-grupo de ordenes
100. pick date-fecha recogida

Teoría del comportamiento

Teorías del comportamiento 

Teorías que proponen que, comportamientos específicos diferencian a los líderes de los que no lo son.

Si la investigación de las características hubiera tenido éxito, habría proporcionado una base para seleccionar a las personas “adecuadas”, para asumir las posiciones formales en grupos y organizaciones que requieran de liderazgo. Si los estudios del comportamiento hubieran sido determinantes críticos del liderazgo, podríamos entrenar personas para así tener un abasto infinito de líderes eficaces.

• Los estudios de la Universidad Estatal de Ohio

Los investigadores buscaron identificar las dimensiones independientes del comportamiento del líder. Los investigadores encontraron dos dimensiones:

1. La estructura de inicio: Se refiere a la medida por la cual el líder puede definir y estructurar su papel y los de sus subordinados, en la búsqueda del logro de la meta. Incluye el comportamiento que trata de organizar el trabajo, las relaciones de trabajo y las metas. El líder que se califica en estructura de inicio, podría ser descrito como alguien que “asigna tareas particulares a los miembros de un grupo”, “espera que los trabajadores mantengan estándares definitivos de desempeño” y enfatiza el “cumplimiento de las fechas límite”.

2. La consideración: Se describe como la medida en la cual, es probable que una persona tenga relaciones de trabajo, caracterizada por la confianza mutua respecto a las ideas de los subordinados o interés por sus sentimientos. El grado en que muestra interés por la comodidad, el bienestar, el estatus y la satisfacción de los seguidores. Un líder con alta consideración podría ser descrito como una persona que ayuda a los subordinados en sus problemas personales, es amistoso y uno puede acercarse a él, y trata a todos los subordinados como sus iguales.

La extensa investigación, basada en estas definiciones que los líderes con altos índices de estructura de inicio y consideración (un líder “alto – alto “) tienden a lograr un gran desempeño y satisfacción del subordinado, con más frecuencia que aquellos que califican bajo ya sea en consideración, estructura de inicio o en ambas dimensiones. No siempre da como resultado consecuencias positivas a grandes tasas de ausentismo injustificado y rotación, así como a los bajos niveles de satisfacción en el trabajo de los trabajadores que desarrollan tareas rutinarias. En conclusión, los estudios de Ohio State surgieron que el estilo alto – alto” generalmente produjo resultados positivos.

• Los estudios de la Universidad de Michigan

El grupo de Michigan encontró dos dimensiones del comportamiento que nombraron “orientación al empleado y orientación a la producción”. Los líderes que estaban orientados al empleado eran descritos como personas que enfatizaban las relaciones interpersonales; mostraban un interés personal en las necesidades de sus subordinados y aceptaban las diferencias individuales entre los miembros. 

Los líderes orientados a la producción, en cambio, tendían a enfatizar los aspectos técnicos o laborales del trabajo, su preocupación principal era el logro de las tareas del grupo y los miembros del grupo eran considerados medios para tal fin.

Las conclusiones favorecían a los líderes orientados la empleado, pues se vieron asociados con una alta productividad de grupo y una alta satisfacción en el trabajo.

• Los estudios escandinavos

Su premisa básica es que en un mundo cambiante, los líderes deberían mostrar un comportamiento orientado al desarrollo. Estos son los líderes que valoran a la experimentación, buscan nuevas ideas y generan y ponen en práctica el cambio. Mientras las conclusiones iniciales deben ser guardadas hasta encontrar más evidencias que las confirme, parece que los líderes que demuestran un comportamiento orientado al desarrollo, tienen más subordinados satisfechos.

Si bien es cierto, todos estos modelos han tenido un éxito modesto para identificar relaciones consistentes entre los patrones de comportamiento del liderazgo y el desempeño del grupo, lo que parece faltar es la consideración de los factores situacionales que influyen en el éxito o el fracaso.

TEORÍAS DE LIDERAZGO

Teoría X

El sociólogo Douglas McGregor (1906-1964) postuló dos teorias contrapuestas en su libro. El lado humano de la empresa (1960). Por una parte, la denominada X, según la cual a una persona media no le gusta el trabajo  por naturaleza y trata de evitarlo. De hecho, a las personas les gusta ser dirigidas, puesto que así evitan cualquier responsabilidad; no albergan ambición alguna, sólo desean seguridad.

Está basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presunción de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que como el negrito del bate y (la canción) el trabajo es una forma de castigo o como dicen por ahí "trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno", lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organización: la supervisión y la motivación.

Teoría Y

Los directivos de la Teoría Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfacción y que se esforzarán siempre por lograr los mejores resultados para la organización, siendo así, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados.

Los supuestos que fundamentan la Teoría Y son:

• El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Al ser humano común no le disgusta esencialmente trabajar.
• El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización, el hombre debe dirigirse y controlarse a sí mismo en servicio de los objetivos a cuya realización se compromete. Se compromete a la realización de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con su logro.
• El ser humano ordinario se habitúa a buscar responsabilidades. La falta de ambición y la insistencia en la seguridad son, generalmente, consecuencias de la misma experiencia y no características esencialmente humanas.
• La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organización, es característica de grandes sectores de la población.

En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano están siendo utilizadas sólo en parte.

Teoría de los Sistema de Likert

Sugiere que los estilos de administración si dividen en 4 sistemas con sus extremos en el sistema 1 (autoritario) y el sistema 4 (participativo).

Sistema 1: Autoritario explotador.

Los directivos son muy autoritarios, confían poco en los subordinados, motivan mediante el temor y el castigo, ofrecen recompensas ocasionales y solo participan en la comunicación descendente. Las decisiones se toman en los niveles superiores de la organización.

• Sistema 2: Autoritario, pero paternal.

Las personas directivas son condescendientes con los subordinados, motivan con recompensas y, en parte, con el temor y el castigo; permiten alguna comunicación ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones a los subordinados y permiten una cierta delegación de la toma de decisiones, pero los controlan con políticas.

• Sistema 3: Consultivo con derecho a tener la última palabra.

Los directivos tienen una cierta confianza en los subordinados, pero no completa. Suelen utilizar constructivamente las ideas y las opiniones de los subordinados; están en los flujos de información ascendente y descendente; toman decisiones generales y de política amplia en el nivel superior; pero permiten la toma de decisiones concretas en niveles inferiores, y en otros casos actúan consultando a los subordinados.

• Sistema 4: Participativo y democrático.

En este caso, los directivos tienen una confianza completa en los subordinados, siempre obtienen de ellos ideas y opiniones y las utilizan de una manera constructiva; recompensan económicamente de acuerdo con la participación y la integración del grupo en la fijación de objetivos y según la evaluación de lo que se ha conseguido; participan en la comunicación ascendente y descendente con sus compañeros, promueven la toma de decisiones en toda la organización y, en otros ámbitos, actúan como un grupo entre ellos y con sus subordinados .

Rensis Likert y su grupo de colaboradores, llegaron a la conclusión de que el sistema más eficiente era el 4. Las criticas a este sistema se fundan , por una parte, en el hecho de que los estudios toman normalmente a pequeños grupos, pero no a toda la empresa y, por otra, en el hecho de que se han realizado en momentos de prosperidad.

Teoría de Contingencia

La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien puede suceder o no. Se refiere a una proposición cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razón. Debido a esto el enfoque de contingencia marca una nueva etapa en la Teoría General de la Administración.

La teoría de contingencia nació a partir de una serie de investigaciones hechas para verificar cuáles son los modelos de estructuras organizacionales más eficaces en determinados tipos de industrias. Los investigadores, cada cual aisladamente, buscaron confirmar si las organizaciones eficaces de determinados tipos de industrias seguían los supuestos de la teoría clásica, como la división del trabajo, la amplitud del control, la jerarquía de autoridad, etc. Los resultados sorprendentemente condujeron a una nueva concepción de organización: la estructura de una organización y su funcionamiento son dependientes de la interfase con el ambiente externo. En otros términos, no hay una única y mejor forma de organizar.

La teoría de la contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones o en la teoría administrativa. Todo es relativo, todo depende. El enfoque contingente explica que existe una relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la organización.

El ambiente es todo aquello que envuelve externamente una organización. Es el contexto dentro del cual una organización está inserta. Como la organización es un sistema abierto, mantiene transacciones e intercambio con su ambiente. Esto hace que todo lo que ocurre externamente en el ambiente tenga influencia interna sobre lo que ocurre en la organización.

Como el ambiente es vasto y complejo, pues incluye "todo lo demás" además de la organización, Hall prefiere analizarlo en dos segmentos: el ambiente general y el ambiente de tarea.

Para la teoría de la contingencia no existe una universalidad de los principios de administración ni una única mejor manera de organizar y estructurar las organizaciones. La estructura y el comportamiento organizacional son variables dependientes. El ambiente impone desafíos externos a la organización, mientras que la tecnología impone desafíos internos. Para enfrentarse con los desafíos externos e internos, las organizaciones se diferencian en tres niveles organizacionales, cualquiera que sea su naturaleza o tamaño de organización, a saber:

Nivel institucional o nivel estratégico

Nivel intermedio

Nivel operacional

Liderazgo Situacional

El liderazgo situacional es una teoría de contingencia que hace énfasis en los subalternos. El liderazgo de éxito se alcanza al seleccionar el estilo de liderazgo adecuado que Hersey y Blanchard sostienen es contingente al nivel de madurez o disponibilidad de los subalternos.

El liderazgo situacional emplea las mismas dos dimensiones de liderazgo que Fiedler identificó: comportamientos hacia las tareas y hacia las relaciones. Sin embargo, Hersey y Blanchard dan un paso más allá al considerar cada una como al alta o a la baja y luego las combinan en cuatro estilos de liderazgo específicos descritos a continuación:

Decir (Alta Tarea - Baja Relación):

El líder define los papeles y dice a las personas qué, cómo, cuándo y dónde realizar diversas tareas.

Vender (Alta Tarea - Alta Relación):

El líder muestra tanto comportamiento directivo como comportamiento de apoyo.

Participar (Baja Tarea - Alta Relación):

El líder y sus seguidores comparten la toma de decisiones: el papel principal del líder es facilitar y comunicar.

Delegar (Baja Tarea - Baja Relación):

El líder proporciona poca dirección a apoyo.

Intercambio de Graen

En el modelo de liderazgo de creación de roles (EVD) George Graen, su creador, cree que las teorías populares sobre el liderazgo se basan en su falso supuesto. Teorías tales como la Red del Liderazgo y el modelo de contingencias de Fiedler suponen que la conducta del líder se caracteriza por un estilo de liderazgo estable y típico. Es decir, estos modelos parten de la hipótesis de que un líder trata a todos sus subordinados prácticamente de la misma manera.

En este caso, se cree que el líder muestra un patrón de conducta similar respecto a todos sus empleados. Graen, por el contrario, sostiene que los líderes desarrollan relaciones únicas de persona a persona con cada uno de los individuos que tiene a su cargo. A este tipo de relación los científicos conductistas la denominan díada vertical. Es por ello que al enfoque de Graen se lo conoce como el "modelo de enlace vertical de díadas del liderazgo (EVD)". Se dice que la formación de díadas verticales es un proceso que tiene lugar de manera natural y que resulta del intento de un líder de delegar y de asignar roles de trabajo. Como consecuencia de este proceso, Graen predice que se desarrollará unas relaciones de intercambio entre el líder y los miembros de grupo: intercambio dentro del grupo e intercambio fuera del grupo.

Teoría de Liderazgo Transaccional

Es aquel en donde los seguidores son motivados por intereses personales en lugar de ser influidos por sus líderes para trascender sus propias necesidades en pro del beneficio de la organización. El liderazgo transaccional suele darse cuando los líderes premian o, por el contrario, intervienen negativamente (sancionan) en virtud de verificar si el rendimiento de los seguidores es acorde o no a lo esperado. Se basa en una transacción o proceso de intercambio entre los líderes ysus seguidores, donde se satisfacen las necesidades de los subalternosa cambio de que se cumplan los objetivos planteados.

• Pago por esfuerzos.

Los empleados apelan a sus propios intereses.

El seguidor del líder transaccional es un individuo racional, motivado por el dinero y otros beneficios o recompensas, cuyo comportamientos predecible.

• Cumplimiento de normas y reglas, instrucciones e incentivos.

Teoría de Liderazgo Transformacional

Ocurre cuando los líderes amplían y elevan los intereses de sus seguidores, cuando generan conciencia y aceptación de los propósitos y la misión del grupo, y cuando motivan a sus seguidores a ver más allá de sus propios intereses por el bien de los demás. 

Se caracteriza por la capacidad para producir cambios sustantivos. Los líderes transformacionales son capaces de emprender los cambios en la visión, la estrategia y la cultura de la organización y también de propiciar innovaciones en los productos y las tecnologías se concentran en cualidades intangibles, como la visión, los valores compartidos y las ideas, con el propósito de crear relaciones, de dotar de mayor significado a las actividades independientes y de ofrecer un terreno común para enrolar a los seguidores en el proceso de cambio. El liderazgo transformacional está fundado en los valores, las creencias y las cualidades personales del líder y no en un proceso de intercambio entre los líderes y los seguidores.los líderes transformacionales despiertan en el individuo un alto conocimiento de temas claves para el grupo y la organización,mientras aumentan la confianza de los seguidores, gradualmente los mueven desde los intereses para la existencia hacia intereses para logros, crecimiento y desarrollo (Burns, 1978).

LIDERZGO Y SUS TIPOS

Es el conjunto de habilidades que debe poseer determinada persona para influir en la manera de pensar o de actuar de las personas, motivándolos para hacer que las tareas que deben llevar a cabo dichas personas sean realizadas de manera eficiente ayudando de esta forma a la consecución de los logros, utilizando distintas herramientas como el carisma la seguridad al hablar además de la capacidad de socializar con los demás.

TIPOS

1. LIDERAZGO EMPRESARIAL

El liderazgo empresarial consiste en la capacidad de dirigir e influir en los comportamientos de los componentes de la empresa, integrándolos dentro de ella, para conseguir unos objetivos comunes que son los objetivos de la empresa o negocio. Para ello, es bueno elegir el tipo de liderazgo más adecuado para la empresa y obtener un buen equilibrio entre las necesidades individuales y empresariales.

2. LIDERAZGO AUTOCRÁTICO

Es el tipo de líder que ordena y espera que se hagan caso a sus órdenes. Es positivo y dogmático, dirige mediante la capacidad de ofrecer recompensas o castigos, son los principales métodos en que se basa para esperar obediencia. Este líder asume la responsabilidad en la toma de decisiones, dirige, controla y motiva, todo se centra en el líder.

3. LIDERAZGO DEMOCRÁTICO

El líder democrático toma decisiones consultando con los subordinados, de manera que las decisiones y acciones son consultadas fomentando la participación de los trabajadores. El líder fomenta la comunicación y la participación conjunta en las decisiones, anima y agradece las sugerencias de los trabajadores. Cuando hay que tomar una decisión el líder ofrece soluciones que los trabajadores pueden apoyar o no o entre las que pueden elegir, haciendo que la decisión se convierta en algo compartido.

4. LIDERAZGO LAISSEZ FAIRE

Este líder es un líder liberal que hace y deja hacer, tiene un papel totalmente pasivo, ya que los trabajadores o el grupo son los que tienen el poder. Los trabajadores tienen independencia operativa y de toma de decisiones, ya que los líderes dependen de los trabajadores para establecer objetivos o tomar las decisiones importantes. No juzga ni valora las aportaciones de sus trabajadores ya que cuentan con libertad total solo cuentan con el apoyo del líder si lo piden.

5. LIDERAZGO PATERNALISTA

El líder paternalista tiene confianza en sus trabajadores dando compensas y castigos. Su labor es que los trabajadores ofrezcan mejores resultados, que trabajen mejor y más, por lo que los motiva, incentiva y les ofrece recompensas por lograr objetivos.

6. LIDERAZGO CARISMÁTICO

El líder carismático es aquel que tiene la capacidad de generar entusiasmo en los trabajadores, es elegido por la forma en que da entusiasmo a las otras personas, destaca por su capacidad de seducción y admiración.

7. LIDERAZGO LATERAL

Este liderazgo consiste en la capacidad de influir en las personas del mismo nivel para conseguir objetivos en común y se da entre personas del mismo rango dentro de la empresa. Consiste en que se es líder sin ser el jefe, es decir, ser líder dentro de los del mismo rango.

8. LIDERAZGO SITUACIONAL

El líder situacional dirige al grupo o empresa aplicando el estilo de liderazgo que corresponde según las condiciones y madurez de sus colaboradores. Conociendo las características de cada empleado y el estilo de liderazgo a aplicar en cada momento se puede hacer crecer el rendimiento y eficacia en la empresa mientras el grupo se va consolidando. El liderazgo situacional es un enfoque dinámico para la dirección de empresas y/o personas en que el líder ha de ser flexible y saber qué hacer en cada momento.